在全球金融整併來勢洶洶的年代,台灣的銀行併購卻彷彿陷入一座無形的迷宮。民營銀行近年快速合縱連橫,從跨境布局到國內吸收同業,都在爭取規模與效率的雙重優勢。對照之下,公股體系像被鐵網困住,上層掛心輿論與政治責任,下層維護飯碗與工作權,導致整併在喊聲之外寸步難行。迷宮的出口不是沒有,只是需要有人願意踩出第一步。
近月最受矚目的台新與新光整合,就凸顯金融併購的真實難度。併購不是宣布那天完成,而是從IT系統、流程、據點、人力、財務治理一路打通的長期工程。雙方銀行系統複雜度遠超預期,正是因為要以客戶利益為優先,確保轉換過程不出差錯。這提醒台灣社會,併購並非口號,而是一道漫長且昂貴的整合曲線,短期成本往往先升高,綜效反而要數年後才浮現。
永豐金(2890)與京城銀行的合併則提供了另一種視角,此案清楚展示規模經濟與區域布局的相乘效果,包括南北互補的據點、全面擴張的分行網路,以及國內排名躍升所帶來的能見度提升。併購不是贏者通吃,而是找出雙方互補的縫隙,讓一加一變成大於二的市場實力。永豐金更指出,併購的價值從不是用價格高低來衡量,而是看目標是否真正符合企業策略發展,就像衣服最重要的是合身,不是標籤。
回望公股金融機構,困境更深也更複雜。公股投信整併推動多年,不是時常方向改變,就是策略轉變,政治阻力與治理機制更是難以克服。公股銀行則受限於董事席次安排、換屆頻繁、立委壓力、工會反對與政策任務,使其難以大刀闊斧改革。上層顧慮太多,下層保守本位,形成整併的雙重藩籬。
金融市場的現實卻不會等人,銀行數量過多、獲利模式一致、人才流失於科技業與外商、資本效率被國際同業拉開差距,這些都讓台灣金融業在國際競爭中不斷後退。民營金融機構近年積極整併、跨境布局、數位轉型、強化財富管理能力,而公股體系若持續停在原地,其優勢終將被全面吞蝕。
此時國際經驗提供一面鏡子,歐美大型銀行在併購中最重要的不是規模,而是治理結構的獨立與專業。例如2008年金融危機後的各國整併,勝出的銀行並非最有錢,而是最有紀律。銀行IT系統即是成功關鍵之一,許多國外銀行在整併後花費數年整合核心系統,避免並存平台造成的風險,這正與台新新光金面臨的情況高度吻合。併購不是建新樓,而是把兩座城市接軌,需要耐心,更需要決心。
外國經驗也告訴我們,整併若要克服內部阻力,提升員工參與與溝通是關鍵。「制度若不能讓人變得更好,就會逼人離開」,成功的併購往往不是削減人力,而是重新配置角色、培養新能力、擴大市場後創造更多機會。金融科技興起後,銀行需要的不是更少人,而是更多會數據分析、風控、產品設計與跨領域合作的人才。併購反而可能讓員工找到新的舞台,而不是失去舞台。
回到台灣,公股行庫能否走出迷宮,關鍵仍在願不願正視結構問題。財政部近期鬆口支持公私併,顯示思維已有鬆動。公股若能以補強自身弱點、提升治理彈性、強化專業能力為方向,並透過透明程序降低外界疑慮,整併就可能從政治風險變成產業升級的契機。
「真正的危機不是新的挑戰,而是用舊的方法面對它」。台灣金融業面對的不是併購的好壞,而是能否調整治理文化與思維模式,讓併購成為強化韌性與競爭力的途徑。當民營銀行已在全球競爭中起跑,公股金融若仍困在迷宮裡面彷徨,最終可能不是被整併,就是被市場淘汰。迷宮的出口其實一直都在,只是需要更大的視野、更少的顧慮,以及一種願意冒險的勇氣。
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