書名：《深時遠見：時間感如何影響決策，人類如何擺脫短期主義的危局》
內容簡介：金字塔、巨石陣、大教堂耗時數百年才能完成，古人為何會開始明知此生看不到成果的計畫？快轉至數千年後的人類世，現在的人們又是用什麼時間跨度的眼光做出決策？
福特汽車在一九六○年代因為競爭對手的壓力，趕著兩年內設計量產出小車Pinto，致命的瑕疵導致多起意外；傳承五代的百年家族企業鐵姆肯公司，敵不過投資人的獲利要求，被迫分割公司，終結傳奇；華爾街因為短視重新包裝不可靠的次級房貸，引發二○○八年的金融危機……我們對於這些短視決策釀成災禍的事例並不陌生。
這種短期主義隨處可見。我們可以在商業中看到：財務季度主導企業思維、市場股東的需求，鼓勵公司領導者只進行週期思考。我們可以在民主政治中看到，促使政治人物只考慮對下一次選舉有幫助的政策。我們可以在環境議題上看到，當前的經濟競爭讓各國無法真正合作解決氣候變遷和海洋酸化的問題……
▍▍但人類並非一直都是這樣的，我們如何走到今天？
不同的時代、民族、文化、語言的人如何看待時間，又如何規劃未來？
古羅馬人相信命運，認為時間朝他們流過來，未來不會改變。他們腦中的未來是「靜止的現在」，認為後世之人將跟他們有著同樣的需求和生活；
早期的基督徒認為時間由創世開始，會在末日終結。於是他們一直在等待。這種末世觀滋生出一種短期主義，認為應即時狂歡，任何阻擋大災厄努力都是徒然。
直至一千年多後，科學接手了時間觀：地質學家赫頓發現了地球存在數十億年的證明，「深時/deep time」的發現自此顛覆了人類對時間的認知，西方社會經歷了一場深刻的變革，歷史學家將其稱為「發現未來」，哲學家康德在其中看到了啟蒙文明的新高度；再來，時鐘的普及使眾人同步，帶來集約化和商品化，工業使時間成為「可以操縱、管理、控制的可量化資源」，在西方產生深遠的影響；最後是電腦，以光纖速度前進的數位發展，我們的分秒決定都左右人類的未來。
BBC未來頻道資深記者理查•費雪在書中詳細闡述短期思維如何主導西方社會，為什麼這可能對未來帶來災難，並探討了歷史性的以及現實世界中具有長遠眼光的例子。費雪除了從心理學、認知科學、社會學、人類學、甚至語言學，探討我們對短期思維的時間偏差外，還提供了一些方法，包括納入透視思維，即以未來存在的心態來看待生活，擁抱長深時遠見之美。
「人類所做的一切、所處當代的微小勝利，以及我們所講述的所有歷史，只是人類尚未完成之事的序曲。」──H•G•威爾斯
作者介紹：理查•費雪，英國廣播公司全球新聞倫敦辦公室的資深記者，為英國廣播公司未來頻道（BBC Future）撰寫及委託外製報導。從二○一九至二○二○年，理查獲得麻省理工學院的奈特科學新聞獎學金，工作地點分處劍橋與麻州兩地。他同時也是倫敦大學學院的名譽研究員。
搶先試閱：〈季度思考〉
二十世紀初，紐約證券交易所對其上市公司提出了一個看似合理的要求。要求很簡單：每三個月，公司需要與市場分享財務細節、預測、計畫，這或許是出於公開透明能降低詐欺行為的想法。到一九三一年，百分之六十三的公司遵守規定，百分之十七的公司每半年報告一次。
美國的其他交易所起初反對，監管機構也不願介入並強制執行，因此這種習慣需要數十年才普及。但在資本主義短期主義的歷史上，紐約證券交易所的決定標誌著一種將塑造世界的新慣例。這就是「季度報告」，這項金融發明後來傳播到其他市場，並對一個世紀後的商業和社會產生深遠影響。
慢慢地，美國公司開始採納季度報告做為其中一個規範，直到一九七○年代初期的一個重大轉折點，它才真正成為慣例。在過去幾十年的零星干預之後，監管市場的美國證券交易委員會最終決定，要求所有美國公司提出季度報告，包括盈餘預測。這個決定所造成的效果非常迅速。
定期向投資者報告似乎有益，但英國城市大學的亞瑟．卡夫研究了公司開始季度報告時會發生什麼情況，他認為這對公司內部的決策制定產生深遠的影響。當高階主管被迫如此頻繁地向市場做出承諾時，幾乎不可避免地會阻礙長遠眼光。
卡夫和其他研究人員的研究顯示，這麼做會產生各種明確的後果。「我確信，當公司被迫增加報告頻率時，他們會減少投資。」卡夫告訴我。其他研究也表明，季度報告與研發、專利、廣告、召聘等支出和自由裁量支出的減少，以及計畫延誤相關。根據二○二○年的一項計算，這種只注意短期效益的思考方式，每年使得五百大上市公司損失近八百億美元的收益。
由於這些原因，其他國家拒絕季度報告。經過一番考慮，歐盟決定不繼續引入這種做法。在英國，監管機構在二○○七年要求每季提供「中期管理聲明」，但在七年後要求停止。然而，鑑於美國經濟的力量以及全球商業的互聯性，很難逃避季度報告造成的影響。儘管並非強制，但許多英國大公司還是每三個月發布一次收益報表。
卡夫著眼於季度報告如何影響個人決策者和公司領導者，將其對短視行為的刺激性歸咎於兩個原因：「懲戒」和「目光短淺」。
懲戒是投資人就長期管理策略對公司領導人施以懲罰。鐵姆肯公司的故事就是一個例子，但類似的案例俯拾即是。
一個引人注目的案例，是聯合利華前執行長保羅．波爾曼在上任當天就宣布公司將停止發布季度報告。相反地，他說，聯合利華將專注於可能多年都無法獲得回報的長期計畫。他還保證降低公司成長對環境足跡的影響，以證明此承諾，並收購永續清潔品牌「代代淨」─品牌靈感來自美洲原住民的長期原則。
「我們正在做出更好的決定。」他當時解釋道。「不會因為季度承諾，而討論是否將新產品延後一、兩個月推出或不進行投資，即使投資是正確的事。」
波爾曼向投資者傳達的訊息很明確。「聯合利華已經有一百多年的歷史。我們希望再維持數百年。」他在闡述自己的願景時說道。「因此，如果你認同這種公平、共享、永續的長期價值創造模式，那麼就和我們一起投資。如果你不認同，我尊重你身而為人，但不要把錢投入我們公司。」
這是一次精采的射門得分。「我猜我不可能在第一天就被解僱。」他後來回憶道。
不幸的是，市場並不支持，並以聯合利華的股價懲罰波爾曼，在他宣布後股價暴跌。改變市場態度需要數年時間，而且路程坎坷。多年後回顧這一事件，波爾曼表示，最終聯合利華確實提升了其長期價值，只是是等到短線投資者拋售股票另往他處，由更願意長期投資的股東取代之後。他沒有改變短線投資者的想法，他們只是把資金轉移到其他允許他們偷跑的公司。
波爾曼做出決定後設法度過了這場亂流，但許多公司的執行長會被迅速取代。許多領導人在股價暴跌時失去工作。還有更多領導人可能只是選擇不做出可能導致市場反彈和讓自己遭受解僱的長期決定─這導致了卡夫和同僚所指出的短視近利季度思維的第二個原因。
如果懲戒是外在的懲罰，目光短淺比較像是自我審查的結果。公司領導者會先發制人地做出他們認為能夠取悅市場的短期決策，尤其是為了滿足盈利預測。這些決策可能涉及裁員、推遲資本投資或縮減培訓計畫，所有這些都是為了讓資產負債表上的數字更好看。
一位財務長告訴研究人員，這麼做是為了避免表現出弱點，並保持形象。「如果你看到一隻蟑螂，你會立即假設牆後有數百隻，即使你可能沒有證據證明。」他解釋道。
該財務長的評論來自一項惡名昭彰的調查，對象是四百多名美國高階企業領袖。這項調查有個驚人的統計數據：將近百分之八十的人表示，為了實現訂下的短期收益承諾，他們願意做出明知道會損害公司價值的決定。
企業顧問羅傑．馬丁在對調查結果的評論中寫道：「我對這個調查結果感到震驚。但我不是驚訝百分之八十的人會這樣做─事實上，我懷疑現實情況接近百分之百─我驚訝的是那百分之八十的人竟然會承認。」
更糟糕的是，如果高階主管的薪資與公司的季度或年度業績有關，那麼他們甚至可能會從做出這些短期決策中獲益。與股票市場表現掛鉤的執行長獎金以前並不常見，但到了二十一世紀之交，幾乎一半的執行長都以這種方式獲得激勵。
在提供資深企業人士更好的長期激勵措施到位的情況下，人們普遍認為情況需要改變，再加上諸如二○二○年推出長期股票交易所等新興嘗試，情況稍有改善。然而，在新冠肺炎大流行期間，許多商業領袖的短期壓力再度出現，這也顯示出過去數十年的做法根深柢固且是系統性的。
更重要的是，當今資本主義經濟的各個層面都普遍存在無益的目標，而且正如我們接下來會發現的，這些激勵措施會讓人們對商業及其他領域長遠眼光的態度產生深遠影響。
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